反复的疫情、医保支付的改革，直接影响了医院的正常运营和服务，医疗服务成本比率也在逐年攀升。在医院精细化管理的今天，成本管控在医院的运营中特别的重要。那么医院的成本都有哪些，我们到底应该控什么呢?
医院成本的大多数来自包括：人力成本、药品成本、材料成本、设备折旧、物业成本、医疗风险、以及其他医院运营中所产生的成本。
成本的形成，包括两个环节：一是根据目标制定行动方案，二是随着行动方案或者活动的开展实施，资源不断消耗，成本数据持续不断的增加。所谓的行动方案，既包括为临时任务启动的新方案，也包括已经约定俗成的、形成规范的日常工作。行动方案既包括围绕目标如何去干事、干到什么标准，也包括资源如何配置——哪些人来干事、如何分工，干事要哪一些设备、空间和物资。
这两个环节的效率对成本的高低都起着重要的作用。前者叫决策效率（系统效率），后者叫执行效率。前者需要组织干正确的事，后者需要职工正确的干事。换而言之，成本数据就是衡量医院决策效率和执行效率高低的指标之一。
人力成本慢慢的变成了医院最大的成本，多数医院的人力成本已经在35%之上。在人力成本的管控上主要有以下几点建议参考：（1）定岗定编是前提；（2）人岗匹配，不匹配的时候要考虑使用人员堆叠？还是多人兼岗？（3）最大限度地考虑不同岗位的人才教育培训周期，并做好人员储备；（4）优化各项工作流程，避免低效工作；（5）各项工作能软件依赖性，不要人力依赖性；（6）加大服务类、人工操作类项目开发，降低人事费用率；（7）充分评价部分业务外包（如保洁、保安、维修、食堂等）与自身运营所需人力成本及风险成本的利弊；
对于人力成本，一旦人员数量相对固定，且无法减员的情况下，那么就要重点考虑优化工作流程、提升工作效率、挖掘工作深度，以求用同样的人获取更大服务量。即使在工作量增加的情况下，提高绩效远比增加一个人成本的要低的多。
医疗行为，离不开药品和耗材，随国家最近几年连续的药品和耗材的集采，医院在此所投入的成本已显而易见地下降，但同时其相应的利润也显而易见地下降；对于非国家集采项目，医院/区域/医院集团模式下集采，也是目前降本的重要手段。
此外对于药品耗材成本而言，有些人觉得在“省”，自己觉得“管”比“省”更加有效。“省”是医院内的个人行为，且是非个人利益直接相关性行为；而“管”，能直接医院层面或科室层面加强药品耗材效期管理、操作环节的规范化使用管理，都能有效且长效的形成降本节约机制。
设备折旧的成本有其特殊性，一旦购买用与不用其成本一直存在，因此设备折旧成本的管控主要在于购买前充分的可行性论证，以及购买后设备使用效能的开发。把设备利用率以及相关业务开展情况做为科室考核的重要指标之一。
此外，设备成本的下降不单单是其利用产生的直接受益，也不建议用单一的设备受益评价设备的利润率。设备存在即成本，即使为了某项关联业务的发展，牺牲该设备的直接受益，只要能提升该设备利用率，同样也代表这其折旧成本的下降。
再次，设备的成本还在于其后期的维修维护成本，规范化的设备三级保养制度落实，是降低设备故障率的重要保障。
只要包含房屋、基础设施以及能源消耗的成本。其中房屋的成本是固然存在的，做好日常维护降低风险，同时从医院战略层面做好房屋的综合利用，降低闲置率以及避免无效占用，把有效的空间留给有效的利用。对于其内的基础设施，与设备一样日常维护是增加其寿命的最佳途径。
而对于能源消耗方面，电力成本是其主要成本，设备改造、合理规划利用、多样化的电能供应都是节电的有效途径。然而在节约能耗的同时，要注意能源的节约与患者满意度、体验度的综合考虑。
主要是医疗行为中各种不稳定因素导致的医疗赔偿成本、时间成本、流程再塑成本，等，日常工作中应该严格按照各项质量管理规定，规范医疗行为，降低医疗风险。
其实在成本问题上，大家往往更关注职工执行过程中的所产生的成本浪费。事实上，工作方案和工作流程确定之后，大部分成本就已经确定了，可改善的空间很有限。也就是说，要大大降低成本，需要在工作方案设计时就开始着手。医院的战略规划要明确，通过明确的、清晰的发展目标、发展路径、发展机制和发展文化凝聚人心，形成医院、团队、个人最大限度的发展共识和行动节奏，促进医院各个关节的规范化、有效性运营，才是减少相关成本的根本前提。
总之，在医院的运营中，我们要通过合理的战略规划、完善的服务结构、高效的资产利用率、明确的预算目标管制、集约化采购成本控制、高效的周转、规范化的医疗行为、便捷的医疗流程、充分的绩效引导等多种手段，降低医院各项经营成本，由此减少流程缺失导致的资源浪费、等待浪费，组织优化不足导致的行动浪费、时间浪费、人才浪费，降低低效对医院整体运营的各项成本浪费。
