物业外包服务首先要遵守物业管理行业法律和法规的要求，不宜不包，也不能全部外包；其次，物业服务外包要结合企业的真实的情况，要根据公司的经营发展的策略，特别是明确企业的核心竞争元素，将非核心竞争元素外包；第三，物业服务外包要对供应商进行选择性评审，建立完善的合格供方评审制度，实行田忌赛马的管理机制；最后，要加强对外包服务供应商的日常服务的品质监管，持续改进现场服务质量。
现行有效的《物业管理条例》第四十条规定：“物业服务公司能够将物业管理区域内的专项服务业务委托给专业性服务企业，但不得将该区域内的全部物业管理一并委托给他人。”此法规告诉我们，物业企业对承接的物业服务项目不能整体转包。
物业企业通过招投标活动取得的物业服务项目，还一定要遵守2000年１月１日起施行的《中华人民共和国招标投标法》第四十八条的相关规定，即“中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”
以上法律和法规指导物业管理企业在实施物业服务外包决策之前要十分清楚哪些服务是能够外包的，哪些服务则是企业要保留的，集中精力重点经营的核心竞争要素。
服务外包的决策第一步是要对核心能力进行理解。核心能力是公司能够真正将自身区别于其他竞争者的能力，也是企业赖以获得现在和未来成功的能力。在客户看来，核心能力也是给组织提供清晰领导地位的能力。比如说，陆家嘴物业的会展物业、明华物业的公众物业，百联物业的商业物业等，都在各自的领域都有独特的做法和经验，形成了良好的口碑的竞争能力。
其他所有的活动都是“非核心”的，企业领导者可以思考：自己的公司在进行这些活动时是否是“出类拔萃”的？若不是，公司就可以研究怎么样外包这些业务能够使公司以较低的成本为客户提供更大的价值。美国着名的管理学者杜洛克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
其次，在理解核心能力的基础上，物业企业还需要对所面临的物业市场进行正确的市场营销战略规划。例如：上海陆家嘴物业管理有限公司采用美国营销学家菲利浦·科特勒提出的STP理论（市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning））在其发展的第三个规划阶段提出了：“发展会展、巩固商办、调整住宅”的战略发展规划，在物业类型上瞄准了自身发展的核心领域。
第三，在定位细分市场的基础上，物业企业还可以综合使用波士顿矩阵法（SWOT分析法）来具体分析物业服务中各单项内容的strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁），从而更精准地定位出企业的核心能力。
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种各样的环境因素，即外部外因和内部能力因素。外部外因包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。例如：企业所属上级母公司的产品定位（住宅项目、商业物业、公众物业）以及在整个房产开发、营销、管理产业链中的地位等等。内部外因包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，例如：企业内部服务理念、价值观等文化建设是否形成共识和合力。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
在完成外因分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。
例如：在2010年中国上海世博会物业服务的项目承接过程中，陆家嘴物业就在物业服务是否外包的决策方面给咱们提供了一个鲜明的实例。
为世博服务，是上海物业整体水平提升的契机，也是推动陆家嘴物业转型的良好契机，公司在承接项目初期就充分把握住会博会“超大客流、非永久性”的特点，强调在充分保障世博会“成功、精彩、难忘”的同时，还要考虑到世博会后与企业的转型接轨及人员安置等具体内容。
具体来说：本次世博会的物业服务不仅包括园区的服务，而且还包括展馆内的物业服务，不仅有永久馆、自建馆，并且还有租赁馆的物业服务。面对如此多的物业服务类型和服务内容，公司将世博会物业服务的市场任务与企业自身的发展有机地结合起来，在符合“永久”、“会展”两个关键词的主题馆物业服务过程中，采取企业内部抽调骨干和面向社会招聘的方式，按照物业服务合同履行义务。
对于园区内的通用物业服务，则采取公司抽调骨干担任管理层，面向社会专业单位外包操作层的集成模式提供服务。据不完全统计，本次世博会，陆家嘴物业通过外包形式集成的单项服务商近10个，供方服务人员达700余人。而对于C片区内个别要求我们提供馆内服务的展馆，如匈牙利馆、墨西哥馆，则考虑企业短期的人员、物质、信息资源等因素，决定不亲自承接，而是推荐行业内兄弟单位承揽、提供物业服务。
物业服务外包的有效实施，前提是要有一套系统而详细的评价标准，评价标准主要涉及外包服务的对外质量承诺标准（服务标准）、内部行业规范标准（作业标准）、设备设施维修养护标准（技术标准）及服务的品质符合程度的评判标准（管理标准）。评价标准以外包服务的工作内容为核心，以书面合同为表现形式来明确物业企业与被委托方之间的质量承诺与权利义务关系，与一般的物业服务合同一样，外包服务始于外包合同的生效，外包服务的品质符合标准要求的认定或争议也终于外包服务合同。
外包服务的评价标准确定以后，还要建立一个有力的组织机构来具体操作服务外包。物业公司能够单独设立一个职能部门负责外包服务的招投标工作，也可以由各职能部门的负责人兼职设立招标评审管理委员会来负责外包服务合格供方的选择性评审。
评审外包服务的供应商，简单地说，就是“三定”（即：定价格、定品牌、定供应商）及动态管理。例如：公司决策将某物业项目的单项服务外包时，通过种种渠道发布招标信息，对有意参与外包服务的供应商的总实力进行选择性评审，评审的详细的细节内容包括：企业简介、营业执照、资质等级、商业信誉证明、服务项目简介、服务价格、服务优势与服务标准的认同程度以及费用结算方式等诸多细节，由评审委员分别给出评分，选择综合得分最高的供应商作为该物业项目招标服务内容的承包方，并纳入到公司合格供方的范围，由招标评审委员会秘书编制合格供方表格及时发布、更新。
物业服务外包合格供方选定以后，还需要对合格供方提供的单项服务定时进行符合性评价（即服务外包后的质量控制）。物业企业将服务单项外包并不能减少企业要承担的责任，对外包过程控制的程度要受到合格供方提供服务的能力及分担程度的影响。物业企业对合格供方提供服务的质量操控方法，通常有以下几种。
1、加强对合格供方服务人员的服务理念培训，只有将作业人员的服务理念统一到企业的价值观和经营理念上，物业服务企业才可能正真的保证外包的单项服务质量处于受控状态，才有机会提供符合合同要求或质量管理体系要求的合格产品（服务）。
2、加强对外包服务的品质的日常监管。在监管的过程中一般都会采用服务供方自查、项目经理抽查、物业企业职能部门定期审查的三级检查制度，察觉缺陷，及时指出，形成记录，持续改进。
3、对外包服务的各项内容实行量化指标考核，对符合考核指标的服务内容和作业细则利用月度质量分析会议进行公开点评和推广，对不符合考核指标的做法及时指出，分析原因，一同探讨改进方法，辅助合格供方一起提高，实行战略互助，一起发展的双赢模式。
4、外包服务合格供方管理职能部门定期（半年度或年度）组织项目经理对合格供方提供的单项服务进行符合性评价，利用满意度测评的数据模型，将企业全部合格供应商分类、排序，再由物业项目经理按李克特5级量表对服务状况做点击评分，软件统计分值，汇总结果，排出名次，实行优胜劣汰的田忌赛马的考核机制。
5、利用物业企业组织质量管理体系，接受年度认证审核或其它外部审计工作的机会，从第三方的观点和角度更专业、更客观地评价外包服务供方的服务的品质，做到客观、公平、公正。
21世纪是质量的世纪，面对经济全球化的挑战，企业之间竞争的焦点已由数量、价格、规模转变为产品质量、服务的品质直至经营质量的竞争，上海市分管质量工作的胡延照副市长在上海市质量管理工作年会上曾提出：“企业的竞争不再是单一实体的竞争，而是这个企业所涉及的产业链和集群的竞争”。
物业服务外包可以使企业集中精力打造核心能力，减少运作成本，提升工作效率，在市场之间的竞争中脱颖而出，效果愈来愈明显。所以说，格外的重视物业服务的外包工作，科学而有效地选择合格供方，加强物业现场服务的质量控制，强化合格供应商的动态管理，使之制度化、常态化，这对公司的生存和发展起着举足轻重的作用。
